Qui a besoin de managers de transition, qu’attend-on d’eux, et que peuvent-ils retirer de leur mission ? Entretien avec Grégoire Cabri-Wiltzer, Président de Nim Europe et Président de la FNMT - Fédération Nationale du Management de Transition.
Manager Attitude : Qu'est-ce qu'un manager de transition ?
Grégoire Cabri-Wiltzer : Le manager de transition est mis à disposition d'une entreprise pour apporter ses compétences et son expertise, pour une durée de 6 à 12 mois.
Ce métier est apparu en Grande-Bretagne et en Hollande dans les années 70. En France, il se développe depuis une vingtaine d'années. Il correspond à un nouveau mode de fonctionnement des entreprises qui cherchent à résoudre des problèmes urgents.
Les postes de RH représentent 20% des missions
Chez Nim Europe, dans 60 % des cas, il s'agit de mener un projet précis : mettre en place un nouvel ERP en lien avec les différents services, accompagner les RH dans un changement de business model, assister une direction financière pour renouer avec la profitabilité… 20 % des missions portent sur le remplacement d'un manager indisponible pour maladie ou autre. Les derniers 20 % concernent des situations de crise.
Les postes de direction générale représentent 20 % des missions, autant pour les DAF et les RH. Le secteur industriel compte pour 20 % également : remplacement d'un directeur d'usine, remise sur pied d'une chaîne de fabrication, par exemple. Les 20 % restants concernent le marketing, le commercial et les collectivités territoriales.
Quelles sont les qualités attendues d'un manager de transition ?
G C-W : D'abord, sa compétence dans le domaine sollicité doit être reconnue et incontestable : c'est la compétence qui fonde ce métier. Ensuite, il doit entrer immédiatement dans sa mission, sans période d'apprentissage, et être capable de s'auto-encadrer. En ce sens, les managers de transition sont presque toujours surdimensionnés par rapport au poste proposé, pour présenter la maîtrise nécessaire. Enfin, il a le goût du changement et du fonctionnement en mode projet.
Quels sont les profils des managers de transition ?
G C-W : Nous privilégions deux types de profils. D’une part, les confirmés qui font ce métier à plein temps et sont devenus des managers de transition professionnels. Mais aussi, depuis une dizaine d'années, des cadres supérieurs qui sont sur le marché. Tous peuvent apporter leurs compétences très pointues sur les missions, avec la satisfaction d’en voir les résultats concrets.
Est-ce pour eux un moyen de retrouver un emploi ?
G CW : C'est parfois le cas. Mais par expérience, je peux vous dire que ce n'est pas la bonne méthode. Si un manager de transition se concentre sur la perspective de retrouver un emploi, il a toutes les chances de passer à côté de sa mission, ce qui n'est pas le meilleur moyen pour se faire embaucher… En effet, il sera obligé de s'impliquer dans des aspects plus politiques de l'entreprise. Or, c'est justement parce qu'il se situe en dehors de ces dimensions et qu'il se concentre sur l'objectif de sa mission que le manager de transition réussit ! L'objectif, rien que l'objectif, tout l'objectif : c'est ce que nous réaffirmons sans cesse à nos managers.
Quels sont les types d'entreprises qui font appel à vos services ?
G C-W : En majorité, ce sont des ETI qui réalisent plusieurs dizaines de millions d'euros de chiffre d'affaires, et des filiales de grands groupes qui disposent d'une organisation solide.
Quelles sont les clés de la réussite d'une mission de management de transition ?
G C-W : Il est essentiel que la mission soit parfaitement cadrée, aussi bien dans son objectif que dans sa durée. Le manager de transition dispose d'un bagage technique et managérial suffisant pour prendre le recul nécessaire pour bien jouer son rôle. N'oublions pas qu'il n'est pas à l'initiative de l'objet de sa mission, y compris dans une situation de crise. Par exemple, lorsqu'il est chargé de mettre en place une nouvelle organisation, avec des conséquences sociales, cette réorganisation a déjà été décidée et annoncée. Le manager de transition est là pour la mettre en place. Notre métier ne consiste pas à écrire un projet, mais à le dérouler. D'ailleurs, 98 % de nos missions sont menées à leur terme.
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Diplôme d’HEC en poche, complété par un passage à la New York University et à la London Business School, Grégoire Cabri-Wiltzer a débuté sa carrière chez L’Oréal et dans le Groupe Bourjois Chanel. Pendant près de vingt ans, il a exercé des responsabilités de direction générale dans le Groupe Estée Lauder (France, Allemagne) puis dans le Groupe Revlon, avant d'acquérir Mim Europe en 2011.