Ecrit par Bill Mann • Le 23/05/2016

La révolution holacratique

Une organisation plus efficace, des parties prenantes plus motivées, autonomie, responsabilisation, et une organisation capable de s’évoluer à toutes les situations : tels sont les objectifs de l’holacratie, nouveau mode de gouvernement d’entreprise qui se propose de remplacer le système hiérarchique pyramidal.

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Une organisation plus efficace, des parties prenantes plus motivées, autonomie, responsabilisation, et une organisation capable de s’évoluer à toutes les situations : tels sont les objectifs de l’holacratie, nouveau mode de gouvernement d’entreprise qui se propose de remplacer le système hiérarchique pyramidal.

L’origine de l’holacratie (holacracy en anglais) est généralement attribuée à Arthur Kœstler dans son livre The Ghost in the Machine (1967). Il ‘agit d’une vision organique des organisations humaines dans laquelle les cellules sont à la fois autonomes et dépendantes de l’oganisme qu’elles construisent et font fonctionner. Brian Robertson publie en 2010 ‘Holocracy constitution’, qui définit les principes de la démarche.

Dans cette vidéo, Bernard Marie Chiquet, spécialiste français de l’holacratie et fondateur de iGi Partners, explique son parcours. Après une première expérience professionnelle, il monte sa propre entreprise de conseil classique, qu’il dirigera pendant plus de vingt ans. Mais il demeurait insatisfait du fonctionnement de son entreprise : « Je ne faisais que reproduire les difficultés que j’avais pu rencontrer », explique-t-il.

Les principales difficultés rencontrées dans les entreprises :

  • la bureaucratie
  • les processus pas clairs
  • la difficulté de passer à l’action
  • des jeux politiques – difficile de bien faire son travail sans relations en interne
  • les résistances aux changements
  • le faible rapport entre l’énergie fournie et la valeur créée (peut-être seulement 30% d’énergie « utilement » dépensée…)

Ces difficultés se retrouvent dans tous les secteurs et dans toutes les tailles d’entreprises. Selon Bernard Marie Chiquet, elles sont la conséquence naturelle de l’organisation telle que nous la pratiquons : un modèle managérial hérité de Taylor, qui consacre la dualité entre managers et managés – entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent.

L'holacratie, une organisation constitutionnelle

Chaque organisation se définit d’abord par une raison d’être, à laquelle adhèrent tous les collaborateurs. Ceux-ci vont apporter leurs compétences et leurs motivations pour satisfaire cette raison d’être en endossant des rôles, susceptibles d’évoluer selon les circonstances et les besoins, et en se structurant en cercles. Chaque cercle a ses objectifs (« redevabilités »), et va dépendre des redevabilités des autres cercles. L’ensemble est défini par une Constitution écrite, qui constitue la référence de l’organisation.

Avec l’holacratie, c’est celui qui fait qui gouverne

Transition numérique, méthodes agiles, organisations apprenantes, lean management… : autant de techniques qui voudraient changer les choses. Mais tant que la pyramide, aussi matricielle soit-elle, n’a pas été remise en cause, il n’y aucune raison pour que les difficultés traditionnelles disparaissent. Vu avec les mots de l’informatique, l’holacratie n’est pas un logiciel de plus dans la trousse à outils du manager, mais bien (et sans jeu de mots !)…  un système d’exploitation, autrement dit un OS. « Avec l’holacratie, c’est celui qui fait qui gouverne », résume Bernard Marie Chiquet.

Un mouvement en marche

Conforama, Danone, BioCop et maintenant Décathlon, les entreprises françaises commencent à emboîter le pas à Zappos, pionnier de la vente de chaussures en ligne (1500 employés et 2 milliards de dollars de chiffre d’affaires.

Parmi elles, Isabelle Baur, présidente du directoire de Scarabée Biocop, (PME Scop du secteur de l’aimentation biologique) déclarait récemment au magazine l’Entreprise : « nous voyions quelques managers en place se comporter comme des "chefaillons", n'expliquant plus le sens de leur travail à leur équipe ». Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Et « ceux qui, auparavant, brassaient beaucoup de vent, ne peuvent plus se planquer ! »

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