Joris Benelle, Directeur général des services de la Communauté de communes du Grésivaudan,revient sur l'importance du sens que chacun peut apporter à son travail et les qualités clés d'un manager compétent. Son interview, menée par l'expert RH Gaël Chatelain-Berry, est à retrouver dans le livre blanc réalisé par Edenred France avec Gaël Chatelain-Berry, "L'entreprise à la carte" !
Gaël Chatelain-Berry : Quel est le rôle d’un Directeur général des services, fonction propre au secteur public ?
Joris Benelle : Il fait le lien entre le bloc politique (notamment le président et l’exécutif) et l’administration. Le DGS (Directeur général des services) est le premier manager de l’administration, il en est le « chef d’orchestre » au quotidien. Il manage les équipes en s’appuyant sur le comité de direction et les chefs de service. Il temporise les projets politiques ou les accélère en fonction des priorités politiques ou des aléas techniques. Il se positionne en conseil aux politiques par rapport à de multiples paramètres : le « ressenti terrain » , la charge de l’administration, les contraintes techniques, la stratégie générale…
G.C.B : J’imagine que la pandémie a eu un impact gigantesque sur votre activité ?
J.B : La pandémie a créé une distance physique avec le confinement. En revanche, elle n’a pas forcément créé de distance « sociale » dans le sens où la visio, le mail et le téléphone ont bien fonctionné. Elle a peut-être un peu déstabilisée les pratiques ou les fonctionnements, mais une routine s’est désormais instaurée. Nous sommes beaucoup mieux préparés, si une telle forme de déstabilisation de l’organisation devait se reproduire. Le distanciel est mieux appréhendé et on s’en sert désormais quand on en éprouve le besoin.
G.C.B : Je constate que le secteur public investit particulièrement sur l’humain. Est-ce que ça vous frustre parfois ce décalage entre la perception que le grand public a du secteur public et la réalité ?
J.B : Oui, cela me frustre énormément. L’essence du secteur public est de rendre service sur le terrain. Je suis dans une collectivité où il y a énormément de services de proximité (médiathèques, crèches, musées, déchetteries, EHPAD, transports en communs). Pendant la pandémie, plus de 60% de nos agents ont continué à travailler sur le terrain. Notre philosophie, notre essence, c’est de travailler sur le terrain. Quand je suis allé visiter, juste après le confinement, les services de ramassage des déchets, je suis rentré dans le vestiaire des agents et une image m’a marquée : il y avait tous les petits mots des familles, des enfants, des mercis qui étaient sur les poubelles. Ce genre d’attention vous remonte le moral. Malheureusement, il a fallu le confinement pour se rendre compte que pendant qu’on est chez soi, il y en a d’autres qui sont là pour ramasser les poubelles. Ceux qu’on a appelés les travailleurs de l’ombre.
G.C.B : Dans le service public, la notion de sens au travail est-elle plus simple à visualiser que dans le privé ?
J.B : Le sens au travail, dans la fonction publique c’est un peu « tarte à la crème ». Par définition, dans notre secteur, tous les métiers ont un sens. C’est dans l’ADN. Notre rôle de DGS, c’est parfois de le rappeler, de valoriser le service rendu au public auprès des personnels mais aussi du grand public.
G.C.B : J’ai le sentiment qu’il y a une vraie prise de conscience dans la fonction publique de l’importance du management, qu’on forme de plus en plus les managers. Le constatez-vous ?
J.B : Plus le temps passe, plus il est difficile d’être manager. Cela demande une flexibilité de plus en plus importante. On ne manage pas les jeunes générations comme les anciennes : le télétravail est un élément nouveau, la relation au travail a complètement évolué en très peu de temps. Comme le management est devenu plus difficile, on exige plus de professionnalisation et donc un besoin plus important d’accompagnement et de formation.
En particulier, la charge mentale du manager n’a jamais vraiment été prise en compte ou valorisée, elle est pourtant bien réelle. Il est difficile de manager aujourd’hui pour les raisons que j’ai citées. Si j’avais un conseil à donner à un jeune qui veut à tout prix devenir chef de service, directeur, je lui dirais de bien réfléchir à cette fibre managériale, à cette capacité à conduire les hommes et les femmes, parce que ce n’est pas si simple.
G.C.B : Quelles sont selon vous les grandes qualités d’un manager ?
J.B : Les grandes qualités, à mon sens, c’est être capable de fédérer : c’est-à-dire de créer un collectif, le faire vivre, l’entraîner où on veut vraiment.
Une valeur clé dans le travail est la fiabilité : répondre correctement, précisément, dans le bon timing aux demandes qu’on peut nous faire, au travail qu’on a à faire.
Et puis je parlerais d’intelligence relationnelle, se comporter correctement humainement parlant, au bon niveau, avec justice etc..
G.C.B : Quels souvenirs gardez-vous de cette période de pandémie en termes de transformation numérique et bien entendu de management à distance ?
J.B : J’ai vécu la pandémie entre deux administrations, en qualité de DGS de l’Université de Grenoble et DGS ici. Je venais d’une administration qui était déjà prête quand c’est arrivé et je suis arrivé dans une administration où il n’y avait encore beaucoup à faire. La pandémie a interrogé les degrés de maturité par rapport au numérique, il est certain que ça a accéléré les choses. Mais cela a surtout concerné le télétravail et la capacité à reproduire son environnement de travail chez soi. Globalement, je n’ai pas vu une accélération radicale de tous nos projets numériques. Nos DSI respectives ont été sollicitées en priorité pour faire cette transition de « je peux travailler sur tous les métiers à la maison ». La pandémie n’a pas changé notre vision du rapport à la dématérialisation. On capitalise sur ce qu’on a appris, on sait qu’on peut faire des choses qu’on ne faisait pas avant, mais je ne pense pas qu’on soit dans une forme de rupture par rapport au numérique.
G.C.B : Est-ce qu’il n’y a pas un peu plus de pression de la part des agents pour que mon management, mes conditions de travail, soient un peu plus adaptés à mes problématiques individuelles ?
J.B : Je vous dis 100% oui mais à mon avis, ce n’est pas du tout la Covid qui a généré cela. Je pense que c’est la relation au travail qui s’est transformée ces dernières années avec l’arrivée des nouvelles générations. Aujourd’hui un jeune qui rentre dans la fonction publique, la première chose qu’il vous demande, ce n’est pas un CDI ni la recherche du concours à tout prix, mais où est-ce qu’il va travailler, pour qui, pour faire quoi, avec quelles conditions de rémunération, élément qui ne vient pas forcément en premier, et avec un minimum de sens au travail.
Cette transformation est venue petit à petit. Je pense que le plein emploi qui arrive va accélérer cette tendance, en multipliant les possibilités offertes aux collaborateurs d’évoluer dans différents services.
G.C.B : Est-ce que finalement, le plus bel atout que vous avez en tant que secteur public, ce n’est pas justement le sens ?
J.B : Avoir une préoccupation sociale, environnementale, humaine c’est notre ADN. Pour que nos agents ramassent correctement les déchets le matin, il faut savoir leur parler et les motiver. Nous avons aujourd’hui beaucoup de mal à recruter dans les crèches par exemple, nous devons travailler sur l’attractivité, la réputation de la collectivité. Je crois beaucoup en cette réputation des organisations parce que lorsque vous postulez quelque part, vous vous renseignez.